Die Post erfindet den Briefträger neu

Jean-Marie Gerber*
aus Debatte Nummer 3 – Dezember 2007
Die Post hat im ersten Halbjahr 2007 ihren Gewinn um 14 Prozent auf 507 Millionen Franken gesteigert. Hinter diesen Zahlen stehen tief greifende Veränderungen für das Personal, die von den Benutzerinnen und Benutzern kaum wahrgenommen werden. Ein Briefträger beschreibt die Veränderungen der Arbeitsorganisation und die Verschärfung der Arbeitsintensität.

Für Millionen von BenutzerInnen bietet die Post einen neuen Look: Die Poststellen haben sich in eine Mischung aus Computergeschäften und Kiosks mit Süssigkeiten, Papierwaren, Lotterielosen und Handys verwandelt. Manche KundInnen vermögen den Stress der Personen – es handelt sich mehrheitlich um Frauen – wahrzunehmen, die am Schalter arbeiten. Sie dürfen im Durchschnitt nicht mehr als zwei Minuten pro KundIn aufwenden, müssen aber stets vertrauenswürdig, freundlich, einzigartig sein – so verlangen es die Personalmanager der Post. In der Folge soll beschrieben werden, wie durch die Steigerung der Arbeitsintensität bei den BriefträgerInnen und die Propaganda der Unternehmensleitung ein neuer Beschäftigtentyp geformt werden soll.

Taylorismus auf der Tour

Die Arbeit der BriefträgerInnen in einer Stadt war seit Beginn der 1990er Jahre etwa folgendermassen organisiert. Sie umfasste eine Tour, deren Umfang durch Zeitwerte berechnet wurde, ausgehend von den Durchschnittswerten folgender Elemente: das Volumen der Briefe und Spezialsendungen (eingeschriebene Briefe, Betreibungen, Auszahlungen, usw.); die Tourenzeit (von der Poststelle zum ersten Einwurf und vom letzten Einwurf zurück zur Poststelle); und die Zeit für das Sortieren der Briefe und die Vorbereitung der Tour. Dabei gab es verschiedene Zeiten für die Verteilung der Postsendungen: Für die Verteilung von eingeschriebenen Beriefen waren 33 Sekunden (plus sechs Ziffern nach dem Komma) vorgesehen, für die Verteilung eines normalen Briefs dagegen nur 5,07 Sekunden. Die Arbeit eines Briefträgers wurde also in Einzelteile zerlegt, die einer pedantischen Zeitmessung unterstehen, ganz in der Tradition des Taylorismus in der Industrie. Wir finden hier alle Eigenschaften einer Idealvorstellung von vorgeschriebener Arbeit, die die Lohnabhängigen unter starken Druck setzt, aber nicht der täglichen Realität entspricht. Von einem Tag zum andern nähert sich die ideale Tour der tatsächlichen Tour an oder entfernt sich davon.

Die Gruppe und der Chef

In den Städten gehörten die BriefträgerInnen einer Gruppe an. An deren Spitze steht ein Gruppenchef – meistens der älteste Briefträger mit der grössten Erfahrung. Er hat einen Stellvertreter. Die Gruppe umfasst ausserdem 4 bis 6 fest Angestellte und etwa 2 Ersatzleute. Letztere sind meistens jung und beginnen ihre «Postkarriere» in der Hoffnung, nach dem Rückzug eines «Alten» fest angestellt zu werden. Die Ersatzleute tragen die Post aus, wenn die fest Angestellten Ferien haben oder wegen Krankheit oder Unfall ausfallen. Diese Organisation der Gruppe hatte viele Ähnlichkeiten mit dem Milizsystem der Armee. Früher gab es zahlreiche Ähnlichkeiten zwischen den Titeln und Abzeichen in der Armee und bei den PTT.

Der Auftritt des Teamleaders

Der beschriebene Arbeitsprozess erfährt heute nun grundlegende Veränderungen. Das Hauptziel der Reorganisation besteht daraus, entsprechend den Schwankungen des täglichen Postvolumens über ein flexibles und vielseitig einsetzbares Personal zu verfügen.

Der ehemalige Gruppenchef wird nun Teamleader. Für die Teamleader werden zwei- oder dreitägige Kurse organisiert, um ihre Funktion aufzuwerten, ihre Verdienste zu würdigen und aus ihnen richtige Chefs zu machen, die fähig sind, ihre «Human Resources», d.h. ihr Team zu «managen». Bisherige Aufgaben der Abteilungsleiter und Führungskräfte werden den Teamleadern übertragen: das jährliche Gespräch zur Leistungsbewertung der Teammitglieder, die Festlegung der Gruppenziele, die Planung der Ferien. Unter dem Deckmantel «konstruktiver Mitarbeitergespräche» geht es um eine Zunahme der Aufgaben der einzelnen Beschäftigten, die unter dem Druck einer Leistungsbewertung mit Noten stehen. Die Skala geht dabei von «erfüllt die Anforderungen und Ziele der Funktion nur teilweise» bis zu «übertrifft die Anforderungen und Ziele der Funktion deutlich». Diese Notenverteilung wird natürlich Auswirkungen auf die Löhne haben.

Zwei Klassen von BriefträgerInnen

Die neue Arbeitsorganisation führt dazu, dass die bisherigen BriefträgerInnen durch zwei neue Kategorien von Beschäftigten ersetzt werden.
1. Die polyvalenten Briefträger müssen neben ihrer eigenen Tour drei weitere kennen. Jeden Monat rotieren sie entsprechend einem Flexibilitätsgrad, der dem Team zugeordnet wird.
2. Zudem erhalten die Teams Basisbriefträger. Sie werden auch FS 2 (Abkürzung für Funktionsstufe Nr. 2) genannt und haben ein Monatsgehalt von ca. 1’800 Franken bei 50% Anstellungsgrad. Die Geschäftsleitung sucht Personen, die je nach Volumen der Briefpost zwischen 20% und 50% arbeiten. Die Direktion verfolgt das Ziel, dass bis 2018 die Hälfte des Personals aus dieser Kategorie besteht.

Neue Berechnung der Arbeitszeit

Es gibt keine neue Arbeitsorganisation ohne neue Vorgaben bei der Arbeitszeit. Sie bestehen aus den folgenden fünf Punkten.

1. Am 1. Januar 2008 wird die Jahresarbeitszeit eingeführt. Die Flexibilität und die Jahresarbeitszeit bilden ein Duo, das in allen Wirtschaftszweigen in Mode ist.

2. Die Zeitwerte dienen weiterhin als Basis der Arbeitszeit. Um die Funktionsweise der neuen Briefsortierzentren und die Postaustragung zu «harmonisieren», ist eine Planung vorgesehen. Sie beruht darauf, dass im Voraus tägliche Zeitbudgets für die Teams festgelegt werden.

3. Zu dem Zweck muss ein neues Kontroll- und Messinstrument eingeführt werden: Die BriefträgerInnen erhalten einen Scanner. Damit können sie die Strichcodes der eingeschriebenen Briefe scannen und einzelne Momente der Arbeitszeit messen (Arbeitsbeginn, Pausen, verschiedene Teile der Arbeit: Vorbereitung, Sortieren, Unterstützung, Teilnahme an Sitzungen, usw.). Diese Geräte funktionieren mit GPS-Technik in Echtzeit.

4. Am Ende des Arbeitstags wird der Teamleader über das Postvolumen für den folgenden Tag informiert. Ein Ziel ist die Verwaltung der Flexibilität des Teams: Je nach den verfügbaren Daten kann er einen polyvalenten Briefträger früher nach Hause schicken – dieser verliert dadurch einen Teil der bezahlten Überstunden – oder einen FS 2 zum Einsatz rufen. Das Team steht so permanent unter Druck und wird zur reinen «Anpassungsvariable» gegenüber den Schwankungen der Briefpost degradiert.

5. Dem Team wird eine bestimmte Anzahl Arbeitsstunden pro Tag zugewiesen. Ein Stundenüberschuss muss gerechtfertigt werden (schlechte Wetterbedingungen, falsche Schätzung des Postvolumens, usw.). Dasselbe gilt bei einem Stundendefizit. Auf diese Weise soll die Jahresarbeitszeit der einzelnen Beschäftigten verwaltet werden, mit den Spielräumen nach oben und unten. Das wird zu einer Veränderung des Beschäftigungsvolumens (Anzahl, Grösse und Zusammensetzung der Teams) führen. Ausserdem werden die Touren andauernd abgeändert werden.

Flexibel, prekär und unzufrieden

Die neue Arbeitsorganisation bringt einen neuen Typ von Lohnabhängigen hervor. Sie fabriziert nicht «vertrauenswürdige, freundliche und einzigartige» Angestellte, wie es ein Slogan der Post will, sondern flexible, prekäre und unzufriedene Lohnabhängige. Allein mit sich selbst und ihrer Arbeit finden sich die Angestellten an ihrem Arbeitsplatz und spüren ein Gefühl von Frust und Ohnmacht. Und genau in dem Zeitpunkt verlangt die Geschäftsleitung von ihnen, aktive, konstruktive und zufriedene Mitglieder eines Teams zu sein. Die Spannungen und Zerreissproben zwischen diesen zwei Erlebnissen führen nicht selten zu Krankheit, Unfällen und Depressionen.

Der einzige Weg, um sich gegen das brutale Management der Post eine Würde zu erkämpfen, die definitionsgemäss darauf beruht, keine «menschliche Ressource» sein zu wollen, besteht im Aufbau von kollektiven Zusammenhängen, wie bescheiden deren Ziele auch sein mögen.

* Name durch die Redaktion abgeändert Eine ausführlichere Fassung dieses Beitrags ist in unserer Schwesterzeitung La Brèche (No. 5 und 6, 2007) auf Französisch erschienen.

Der Weg zum freien Postmarkt
Die Veränderungen der Arbeit bei der Post sind das Resultat einer Privatisierungspolitik, die der Bundesrat in Zusammenarbeit mit den Gewerkschaften und der SP umsetzt. 1997 wurde der Bundesbetrieb PTT aufgelöst, die Post von der Telekommunikation getrennt und die Liberalisierung des Postmarkts eingeleitet. Seither steht die Post unter starkem Rentabilitätsdruck. Sie wurde in Geschäftsbereiche aufgeteilt, die Gewinn erwirtschaften müssen. Das Poststellennetz wurde ausgedünnt, der Beamtenstatus wurde abgeschafft. Der heutigeGesamtarbeitsvertrag bietet den Angestellten
schlechtere Arbeitsbedingungen. Die Post hat in neue Verteilzentren für Pakete und Briefe investiert und bisherige Zentren geschlossen. Post-Chef und SP-Mitglied Ulrich Gygi widmet seine Aufmerksamkeit lieber den Finanzdienstleistungen (Postfinance) und den grossen Werbekampagnen der Post als den
Bedürfnissen der Angestellten und BenutzerInnen.
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